Fallbeispiel  01 von 05:

Klinikverbund, Hamburg

2.300 Mitarbeiter

Position am Stellenmarkt verbessern

Ein Klinikverbund in Hamburg möchte seine Position am Stellenmarkt verbessern. Mit gesunden Arbeitsbedingungen sollen Commitment und Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten gestärkt und ein Imagegewinn gegenüber potentiellen Bewerbern erreicht werden. Denn: Gut ein Drittel der Beschäftigten sind 50 Jahre und älter, teilweise sind freie Stellen drei bis vier Monate vakant, bis sie durch qualifiziertes Personal besetzt werden können. Die Fluktuationskosten sind enorm – rund 15.000 eur kostet es, bis eine neue Stelle besetzt und der Mitarbeiter eingearbeitet ist.

Ablauf der Beratung und Umsetzung:

  1. Problemstellung klären, Ziele definieren
  2. Ist-Situation analysieren
  3. Denkbare Maßnahmen entwickeln und die Vorgehensweise festlegen
  4. Maßnahmen im Unternehmen durchführen
  5. Erfolg und Wirksamkeit überprüfen

Im Unternehmen wurden die bereits vorhandenen Einzelmaßnahmen der Gesundheitsförderung (Rücken-Fit-Programm, Entspannungstraining, individueller Gesundheitscheck) gebündelt. Darüber hinaus wurde ein übergeordneter Gesundheitsmanagement-Prozess entwickelt. Regelmäßig durchgeführte Mitarbeiterbefragungen wurden um Aspekte der Arbeitsbedingungen und des arbeitsplatzbezogenen Commitments erweitert. Die daraus abgeleiteten Handlungsfelder waren Ausgangspunkt für die Planung und Durchführung von Maßnahmen auf der Ebene der Personal- und Organisationsentwicklung:

  • Vereinfachung betrieblicher Prozesse
  • Klare Definition von Verantwortlichkeiten/Schnittstellen
  • Interdisziplinäre Fallbesprechungen (Ärzte, Pflege, Therapeuten)
  • Verlässlicher Dienstplan (Wunschdienste, Springerpool)
  • »Gesund führen« – Führungskräftetraining

Die bisherigen und neuen Angebote an die Mitarbeiter und Führungskräfte wurden nach innen und außen stärker kommuniziert.

Bereits nach zwei Jahren konnte ein Anstieg der Mitarbeitergesundheit um 1,3 Prozentpunkte gemessen werden. Krankheitsbedingte Ausfallzeiten wurden deutlich reduziert, Dienstpläne wurden wieder verlässlich. Von Seiten der Beschäftigten wurde diese Entwicklung als äußerst positiv bewertet. Ein Großteil der Bewerbungen wird heute durch persönliche Empfehlungen initiiert. Bewerber berichten, dass sie das Unternehmen als »guten Arbeitgeber wahrnehmen, weil hier der Mensch gesehen wird«. In Puncto Imagegewinn und Positionierung am Stellenmarkt ein voller Erfolg.

Versicherungsunternehmen, Hamburg

1200 Mitarbeiter

Gesundheit als festen Bestandteil der Unternehmensidentität verankern

Das Versicherungsunternehmen wird bereits als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen. Dass sich das Unternehmen konsequent für die Gestaltung eines gesunden Arbeitsumfelds einsetzt, ist ein wichtiger Aspekt des positiven Images. Regelmäßig werden Gesundheitsbefragungen durchgeführt. Gesundheit wurde in den Führungsgrundsätzen verankert und Trainings zur Stärkung der Gesundheitskompetenz etabliert. Nun sollte ein Rahmen geschaffen werden, der Mitarbeitenden ermöglicht, noch stärker bei der Gestaltung eines gesunden Arbeitsumfelds mitzuwirken.

Ablauf der Beratung und Umsetzung:

  1. Problemstellung klären, Ziele definieren
  2. Ist-Situation analysieren
  3. Denkbare Maßnahmen entwickeln und die Vorgehensweise festlegen
  4. Maßnahmen im Unternehmen durchführen
  5. Erfolg und Wirksamkeit überprüfen

Im Unternehmen wurden zunächst in vier Pilotbereichen Gesundheitsnetzwerke gebildet. In den Gesundheitsnetzwerken geht es darum, die arbeitsbedingte Belastung zu analysieren und Lösungsvorschläge zu entwickeln. Jeweils konkret bezogen auf den eigenen Arbeitsbereich. Der Ablauf ist klar strukturiert. So gelingt es gut, Prioritäten zu setzen und die nächsten Schritte konkret zu planen.

In der Anfangszeit begleitete ich die Arbeit der Gesundheitsnetzwerke. In den Sitzungen gab ich methodische Unterstützung bei der Problemlösung und Anregungen zum Perspektivenwechsel. Bereits nach wenigen Sitzungen der Gesundheitsnetzwerke wurde deutlich, dass ein Rahmen geschaffen wurde, schnell und zielorientiert arbeitsbedingte Stressoren zu reduzieren. Die Struktur in den Gesundheitsnetzwerken ermöglicht auch „heiße Eisen“ anzupacken. Insgesamt ist das Verständnis innerhalb und zwischen Arbeitsbereichen deutlich gewachsen. Diese gegenseitige soziale Unterstützung wirkt als Stresspuffer und die erlebte Selbstwirksamkeit stärkt das Wohlbefinden. In der aktuellen Gesundheitsbefragung sind deutlich positive Tendenzen zu sehen. Um den Erfolg in die Fläche zu bringen, begleitetet ich den Prozess, schrittweise weitere Gesundheitsnetzwerke zu etablieren und moderierte den Erfahrungsaustausch im Kollegium.

Dienstleistungsunternehmen, Hamburg

260 Mitarbeiter

Stress, Burn-Out und Erschöpfung – was können wir tun?

Psychische Gesundheit im Unternehmen zum Thema zu machen, ist für viele mit Unsicherheit verbunden. Das Fehlen von objektiven Messinstrumenten und Grenzwerten, die Vorstellung, dass Mitarbeitern in die Seele geschaut wird oder Führungskräfte gar therapeutisch agieren sollen, sind eine Hürde für Verantwortliche im Unternehmen. Gleichzeitig machen die über 60 Millionen Arbeitsunfähigkeitstage aufgrund psychischer Erkrankungen jährlich deutlich, dass auch in Unternehmen Handlungsbedarf besteht. Zumal die damit einher gehenden Ausgaben in Milliardenhöhe nicht nur volkswirtschaftlich sondern auch in der Bilanz jedes Unternehmens sichtbar werden.

Auch in dem Dienstleistungsunternehmen wurden vermehrt lange Ausfallzeiten bei Mitarbeitern aufgrund psychischer Erkrankungen beobachtet. Der interne Steuerkreis Gesundheit möchte das Thema psychische Gesundheit systematisch angehen.

Ablauf der Beratung und Umsetzung:

  1. Problemstellung klären, Ziele definieren
  2. Ist-Situation analysieren
  3. Denkbare Maßnahmen entwickeln und die Vorgehensweise festlegen
  4. Maßnahmen im Unternehmen durchführen
  5. Erfolg und Wirksamkeit überprüfen

Im Steuerkreis werteten wir zunächst die vorliegenden Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen sowie dem Gesundheitsbericht der Krankenkasse aus und formulierten eine Empfehlung zum weiteren Vorgehen. In Abstimmung mit der Geschäftsführung wurde die Entscheidung getroffen, die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung durchzuführen. Das Unternehmen profitierte davon in doppelter Hinsicht: Auf Grundlage einer systematische Analyse der Arbeitsbedingungen konnten ganz konkrete Verbesserungen abgeleitet werde und gleichzeitig alle rechtlichen Anforderung aus dem Arbeitsschutzgesetz erfüllt werden.

Vor der Durchführung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung wurden die Verantwortlichkeiten und Rahmenbedingungen im Betrieb genau geklärt. Die Mitarbeiter und Führungskräfte wurden umfassend informiert. Auf Mitarbeiterveranstaltungen und Infoplakaten wurde verdeutlicht, dass die Arbeitsbedingungen und nicht das Befinden des einzelnen untersucht werden. Die Führungskräfte wurden aktiv in den Prozess eingebunden, um ihre Bereitschaft zu stärken, die nachfolgenden Maßnahmen zu unterstützen. Beispielsweise wurden Trainings „Gesund führen“ angeboten. Über Reflexion und die Sensibilisierung der Führungskräfte für Zusammenhänge zwischen Arbeitsbedingungen, Führungsverhalten und Mitarbeitergesundheit gelang es, das Thema „Psyche“ aus der Tabuzone zu holen.

Ich moderierte Analyseworkshops, um mit den Mitarbeitenden Belastungsschwerpunkte im Arbeitsbereich zu identifizieren. Aus ihrer Expertensicht heraus entwickelten wir gemeinsam Lösungsvorschläge. In einem Arbeitsbereich wurden beispielsweise feste, störungsfreie Zeiten vereinbart, um konzentriertes Arbeiten zu ermöglichen. Die Produktivität und Effizienz wurde dadurch deutlich erhöht.

Die Kommunikationskultur hat die größte Veränderung durchlaufen. Da von Anfang an auf Transparenz und Beteiligung der Beschäftigten gesetzt wurde, konnte eine breite Akzeptanz des Verfahrens erreicht werden. Ein offener, konstruktiver Austausch wurde etabliert. Stressoren werden jetzt frühzeitig identifiziert und passgenaue Lösungen entwickelt. Um die positiven Effekte langfristig zu sichern, wurde die Gefährdungsbeurteilung als kontinuierlicher Prozess eingeführt.

Finanzdienstleister, Norddeutschland

300 Mitarbeiter

Yoga, Rückenschule, Obstkorb – was nun?

Der Einstieg in die Entwicklung eines strategisch ausgerichteten Gesundheitsmanagements erfolgt häufig über Maßnahmen der Gesundheitsförderung. Auch in diesem Beispiel hat eine engagierte Projektgruppe über mehrere Monate erste Ideen für mehr Gesundheit im Unternehmen entwickelt. Und dabei vor allem die individuelle Gesundheit von Mitarbeitern im Blick. So finden Yogakurs und Rückenschule begeisterte Teilnehmer. Auch der Obstkorb wird von den Mitarbeitern gut angenommen.
Bei all dem positiven Feedback durch die Kollegen bleiben bei der Projektgruppe der leise Zweifel, ob die Maßnahmen nicht zu kurz greifen. Schließlich hatte die Geschäftsführung den Auftrag formuliert, einen Beitrag zu gesunden Arbeitsbedingungen zu leisten.

Ablauf der Beratung und Umsetzung:

  1. Problemstellung klären, Ziele definieren
  2. Ist-Situation analysieren
  3. Denkbare Maßnahmen entwickeln und die Vorgehensweise festlegen
  4. Maßnahmen im Unternehmen durchführen
  5. Erfolg und Wirksamkeit überprüfen

Zu Beginn der Beratung analysierten wir die bereits durchgeführten Maßnahmen. Die Projektgruppe hatte ein beeindruckendes Programm mit Maßnahmen der Gesundheitsförderung aufgesetzt. Gleichzeitig wurde deutlich, dass die Maßnahmen lediglich auf individueller Ebene Wirkung zeigten. Die Arbeitsbedingungen blieben davon unberührt.

Im weiteren Verlauf der Beratung führte ich zusammen mit der Projektgruppe ein Gespräch mit der Geschäftsführung, um die Ziele zu konkretisieren. In einem Strategieworkshop mit weiteren Mitgliedern des Managementteams wurde herausgearbeitet, welchen Wert gesunde Arbeit für das Unternehmen zukünftig haben soll. Darüber hinaus wurde ein erstes Screening der Stressoren und Ressourcen im Unternehmen vorgenommen.

In weiterführenden Workshops mit Mitarbeitern aus allen Arbeitsbereichen vertiefte ich die Analyse. Ausgehend von dieser Bestandsaufnahme konnten nun zielführend weitere Maßnahmen auf der individuellen und organisationalen Ebene entwickelt und umgesetzt werden:

  • Einführen von Willkommensgesprächen
  • Entwickeln einer gesundheitswirksamen Feedbackkultur
  • Vereinfachen des Beschaffungsprozesses für gesundheitsgerechte Arbeitsmittel
  • Implementieren von Arbeitszeitmodellen, die individuelle Bedürfnisse stärker berücksichtigen

Konsequent wurde die Wirksamkeit der Maßnahmen überprüft. Insgesamt lief das Projekt über einen Zeitraum von gut zwei Jahren.

Zum Ende des Projektes wurden Strukturen geschaffen, um Gesundheitsmanagement wirksam im Unternehmen zu implementieren. Beispielsweise wurden Gesundheitszirkel fest etabliert. Im Qualitätsmanagement waren bereits praxistaugliche Prozesse beschrieben, die wir in der Projektgruppe für das Thema Gesundheit anpassen konnten. Darüber hinaus wurde eine Betriebsvereinbarung Betriebliches Gesundheitsmanagement verabschiedet. Auch in die Managementprozesse ist Gesundheit ist als Thema eingebunden. Die aktive Auseinandersetzung mit gesunder Arbeit führte zu einer Sensibilisierung und einem offeneren Austausch zwischen Führungskräften und Beschäftigten.

Konsumgüterhersteller, Hamburg

620 Mitarbeiter

Den Change-Prozess gesund gestalten

New Work, Arbeiten 4.0 und digitaler Wandel sind Herausforderungen in der Arbeitswelt, die derzeit viel diskutiert werden: Nur wenige Unternehmen trauen sich bislang, den Schritt der Veränderung konsequent zu gehen und Neues zu schaffen. Ganz anders in dem Hamburger Unternehmen. Das Ziel: Strukturen zu schaffen, die konsequent auf die Erweiterung von Handlungsspielräumen und die Selbstorganisation in kleinen Teams setzen. Der Wandel sollte gesund gestaltet werden. Von Mitgliedern des Sounding-Boards wurde der Wunsch nach Unterstützung formuliert und an die interne Steuerungsgruppe adressiert.

Folgende Maßnahmen wurden auf der Ebene der Personalentwicklung geplant und durchgeführt:

Training „Gesund führen“:
Umgang mit Komplexität und Gestaltung gesundheitswirksamen Führungshandelns im Change-Prozess

Training „Selbstmanagement“:
Arbeitsplatzprogramm zur Stärkung individueller Ressourcen

Wesentlicher Bestandteil des Führungskräftetrainings war der Raum zur Reflexion der eigenen Rolle. Im Training wurden Tandems gebildet, die sich auch über das Training hinaus gegenseitig unterstützen.

Das Arbeitsplatzprogramm für Mitarbeitende zielt stringent auf die Stärkung der vorhandenen Ressourcen jedes einzelnen. Dabei werden Selbstmanagement-Trainings und individuelle Coachingeinheiten kombiniert. Neurowissenschaftliche Grundlagen und aktuelle Erkenntnisse aus der Stressforschung ermöglichen den Teilnehmenden, individuelle Ziele zu definieren und den Ressourceneinsatz zur Zielerreichung konkret zu planen. Nach 6 – 8 Wochen wurde für jede Gruppe ein Follow Up durchgeführt.

Beide Trainingsangebote wurden von den Teilnehmenden stark nachgefragt und als enorm unterstützend erlebt. Das Vertrauen in die Selbstwirksamkeit der Teilnehmenden wurde gestärkt. Der Austausch in den Trainingsgruppen, die Diskussionen ermöglichten für viele einen Perspektivenwechsel und führten zu mehr Offenheit gegenüber Neuem. Für mich zeigt dieser Prozess beispielhaft, wie Unternehmen und Beschäftigte gleichermaßen davon profitieren, wenn Organisationen die Chance wahrnehmen und Arbeit gesund gestalten.

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Impressum & Datenschutz
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